1. Как вы подбираете подходящую методологию управления проектами для каждого конкретного проекта в проектном офисе SOFROS?
Если коротко, то индивидуально. Выбор зависит от самых разных аспектов, например, пожеланий и требований Заказчика, опыта Заказчика в ведении проекта, особенностей согласования проектной документации, уровня бюрократизации процессов компаний, бюджета, сроков, целей и задач проекта. Этот список можно продолжать еще долго. Главное, что в плане методологии мы гибкие, большинство наших проектов ведется по собственной методологи, разработанной специалистами SOFROS. Она основана на водопадной модели с учетом материалов PMBOK и адаптирована к продуктовой линейке нашей компании, что делает ее использование весьма эффективной. Тем не менее, мы не отказываем себе в удовольствии и регулярно работаем по гибким методологиям и модели оплаты Time&Material (T&M).
2. Какие методы и инструменты вы используете для эффективного управления ресурсами в проектах?
Основа любого управленческого процесса – это даже не контроль, дисциплина, идея и другие особенности. На мой взгляд, главное — это отношение людей в проектной команде. Если руководитель проекта в течение всего срока реализации демонстрирует проактивную, честную позицию, подсвечивает риски при их возникновении, чувствует свою команду и команду Заказчика, вовремя реагирует на изменения, то вкупе с технической экспертизой и значительным опытом участников мы получаем соблюдение сроков, бюджета, ресурсов и выполнение целей проекта.
3. Как вы стимулируете инновационное мышление и креативность в своем проектном офисе?
Сама суть существования проектного офиса — это изобретательность и креатив при выполнении даже самых однообразных и рутинных задач. Ведь проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Такое определение даёт PMBoK. А создание уникальных сущностей — это всегда новые подходы, серпантин из крутых поворотов-событий на всем пути проекта. Ответ на вопрос – стимулирование не требуется, т. к. креативность — это перманентное состояние проектного офиса.
4. Как вы решаете конфликты и разногласия между участниками проектов, и как влияют эти конфликты на результаты проектов?
Для начала отмечу, что если мы получили конфликт, то это уже негативный сценарий. Это означает, что были допущены действия или обстоятельства, которые позволили конфликту зародиться, созреть и выплеснуться наружу. Мы стараемся пресекать такие явления на корню. Безусловно, реализация проекта — очень сложный процесс, в котором участвуют люди разных взглядов, опыта, возраста, национальностей и характеров, что создает благоприятные условия для возникновения различного рода конфликтов. Однако, если проектный комитет держит руку на пульсе и вовремя воздействует на участников, то основными разногласиями будут лишь жаркие споры о том, как сделать еще лучше.
5. Как вы обеспечиваете прозрачность и эффективность коммуникации между участниками проектов и заинтересованными сторонами?
В первую очередь нужно обеспечить единое информационное поле для всех участников в самом начале проекта. Так, первоочередными задачами при инициации проектной деятельности являются: формирование проектной команды, заполнение матрицы контактов всех ответственных лиц со стороны Заказчиков и Исполнителей, создание почтовой группы конкретного проекта, а также средств оперативной коммуникации внутри проекта. Важно четко обозначить правила коммуникации для разных бизнес-процессов.
6. Какие методы вы используете для оценки и контроля качества проектов в проектном офисе?
Тут все довольно прозрачно, здесь мы не изобретали велосипед, а пользовались «best practice» проектного менеджмента. Из ключевых показателей — это выполнение целей проекта, соответствие содержания, соблюдение бюджета, ресурсов и сроков относительно утвержденного договором плана-графика и функциональных границ. Производной является показатель рентабельности, который позволяет в общем оценить экономическую эффективность для Исполнителя. Вы можете заметить, что я не упомянул «довольного клиента». Как же так – спросите вы, -, ведь проект может быть выгодным, но не отвечать ожиданиям Заказчика. Ии будете абсолютно правы. Чтобы такого не происходило, нужно еще при оценке и планировании руководствоваться принципом «win-win», тогда все стороны проекта будут удовлетворены достигнутыми результатами.
7. Как вы поддерживаете профессиональное развитие и обучение своей команды в проектном офисе?
Мы постоянно работаем над ростом компетенций своих сотрудников, посещаем специализированные мероприятия, проходим курсы обучения и повышения квалификации, проходим сертификацию по различным стандартам проектного управления. В нашей компании есть традиция делиться опытом и новыми знаниями после каждого реализованного проекта, где руководитель проекта презентует итоги завершенного проекта, а слушатели задают ему вопросы и выдвигают предложения, как можно было поступить для улучшения результата того или иного действия. Конечно, все это делается в дополнение к живому и открытому ежедневному общению между коллегами, готовыми прийти на помощь в любой момент.
8. Какое открытие было наиболее запоминающимся в проектном управлении за прошедший год?
За прошедший год особенно запомнился один крупный проект по импортозамещению ряда западных информационных систем на крупной фабрике в Северной столице. Особенностью проекта было колоссальное количество изменений в процессе реализации, даже во время, казалось бы, закрытых от изменений этапов проекта, таких как ОПЭ или пользовательское тестирование. Изменений было настолько много, что количество ЧТЗ исчислялось десятками, а версии каждого ЧТЗ — сотнями. Отсюда тысячи и тысячи изменений на всех этапах реализации.
В этом, казалось бы, хаосе для нас с Заказчиком и других Исполнителей спасательным кругом оказалось, как ни странно, доверие между всеми сторонами. Мы поняли, что можно открыто говорить обо всех рисках. Все стороны при этом внимательно выслушают, учтут замечания и не будут бороться против тебя, преследуя лишь свои интересы. Они будут искать решения, обсуждая варианты с участниками другой команды, напрямую решающей вопросы без ненужных формальностей. Вы можете сказать, что ничего удивительного в этом нет, но мой опыт подсказывает, что такого уровня коммуникации удается добиться далеко не всегда, за что отдельное спасибо ИТ-руководству Заказчика.
9. Как вы оцениваете эффективность работы вашего проектного офиса и определяете пути улучшения?
Наверное, нет смысла повторять вышесказанное, в том числе основные показатели эффективности проекта. Уточню лишь, что общий портфель проектов и его эффективность рассчитывается исходя из совокупности данных всего портфеля. Если мы видим, что какой-то из показателей имеет тренд на снижение, и это снижение не планировалось, то декомпозируем этот показатель, анализируем и начинаем направлять его в нужную нам сторону.
10. Какие цели на перспективу 1-3 лет?
Количество проданных проектов и средний чек растут с каждым годом. Только за прошлый год появилось несколько новых серийных продуктов в нашей линейке. Это означает, что растет сложность проектов и требуется все больше ресурсов на их выполнение. Мы ожидаем взрывного роста практически по всем показателям — численности сотрудников проектного офиса, открытии новых должностей и подразделений, расширении портфеля проектов, их маржинальности. Нам даже стало тесно в текущем офисе, несмотря на большое количество сотрудников, работающих удаленно. Мы уже прорабатываем вопрос значительного расширения занимаемых площадей и строим планы об экспансии команды SOFROS.
Хотите узнать больше о проектном опыте компании? Вам нужны решения, дополнительные материалы или консультация? Эксперты SOFROS всегда готовы оказать профессиональную помощь в решении вашего вопроса.
Подписывайтесь на аккаунты SOFROS и будьте в курсе новостей компании.
